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Disruptive Agile Facilitator (DAF)

La certificaci贸n Disruptive Agile FacilitatorTM (DAFTM) se otorga a profesionales que demuestran una mentalidad de facilitaci贸n excepcional que fomenta la toma de decisiones participativa en equipos 谩giles.

Al realizar el examen de Disruptive Agile FacilitatorTM (DAFTM), pasar谩s por una serie de escenarios de facilitaci贸n desafiantes en los que deber谩s aplicar tus habilidades de facilitaci贸n para ayudar a un equipo a ser auto-gestionado

Los profesionales que toman el examen Disruptive Agile Facilitator (DAF) pasan por una serie de escenarios desafiantes en los que deben aplicar sus habilidades de facilitaci贸n para ayudar a los equipo 谩giles a ser autogestionados.

20 escenarios
90min de duraci贸n
80% calificaci贸n m铆nima
2 intentos
Espa帽ol o Ingl茅s
Insignia Digital v铆a
USD 197.-
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Criterios de Certificaci贸n

Los candidatos deben demostrar las siguientes competencias para obtener la certificaci贸n Disruptive Agile Facilitator (DAF):


1. Fundamentos

Un facilitador debe distinguir entre el proceso y el contenido de una conversaci贸n para garantizar que la conversaci贸n se mantenga enfocada y productiva. El 鈥減roceso鈥 representa c贸mo se estructura y conduce la conversaci贸n, mientras que el 鈥渃ontenido鈥 se compone de los temas e ideas que discuten los participantes. El enfoque de un facilitador en el proceso ayuda a los participantes a tener una conversaci贸n m谩s significativa y productiva al mantenerla encaminada y evitar que se desv铆e o sea improductiva.

El papel del facilitador es ayudar a un grupo de personas a tomar sus propias decisiones y soluciones en lugar de imponer sus propias ideas al grupo. Para lograr esto, el facilitador interviene en el proceso conversacional, ayudando a guiar al grupo hacia sus objetivos pero sin alterar el contenido discutido. Al permitir que el grupo trabaje solo en el proceso de toma de decisiones, el facilitador puede asegurarse de que la soluci贸n final est茅 bien pensada y refleje las necesidades y perspectivas de todos los miembros del grupo.

Adem谩s, al evitar adue帽arse del proceso, el facilitador puede ayudar a desarrollar la confianza del grupo y las habilidades para la toma de decisiones, lo que puede ser beneficioso a largo plazo.


Errores Comunes
  1. No abordar la din谩mica del grupo: un facilitador que no puede diferenciar el contenido de la conversaci贸n del proceso puede no abordar problemas como los desequilibrios de poder o los conflictos dentro del grupo, enfoc谩ndose 煤nicamente en el contenido de la conversaci贸n en lugar de la din谩mica subyacente que puede estar afectando la capacidad del grupo. para comunicarse y trabajar juntos de manera efectiva.
  2. Ignorar el lenguaje corporal y las se帽ales no verbales: un facilitador que no puede diferenciar el contenido de la conversaci贸n del proceso puede no prestar atenci贸n a las se帽ales no verbales, como el lenguaje corporal, las expresiones faciales o el tono de voz, que pueden proporcionar informaci贸n valiosa sobre los sentimientos o reacciones de los miembros del grupo ante la discusi贸n.
  3. No adaptarse a las necesidades cambiantes del grupo: un facilitador que no puede diferenciar el contenido de la conversaci贸n del proceso puede no ser capaz de ajustar su enfoque en respuesta a las necesidades cambiantes del grupo, como cambiar el enfoque de la discusi贸n o proporcionar descansos seg煤n sea necesario.
  4. No facilitar la comunicaci贸n efectiva: un facilitador que no puede diferenciar el contenido de la conversaci贸n del proceso puede no facilitar la comunicaci贸n efectiva dentro del grupo, por ejemplo, al permitir la participaci贸n equitativa o alentar la escucha activa. Esto puede conducir a malentendidos o falta de comunicaci贸n dentro del grupo y puede obstaculizar su capacidad para lograr sus objetivos.

Un facilitador debe permanecer neutral y no intentar dirigir la conversaci贸n hacia un resultado particular con el que est谩 comprometido; de lo contrario, puede socavar la confianza de los participantes y crear una din谩mica desigual. En cambio, un facilitador debe permitir que la conversaci贸n se desarrolle de forma natural.

Si un facilitador tiene un conflicto de intereses, debe informarlo a los participantes, asegur谩ndose de que los participantes sean conscientes del potencial de sesgo para que lo tengan en cuenta al considerar los comentarios y sugerencias del facilitador.

El facilitador tambi茅n debe evitar expresar opiniones personales o tratar de influir en la conversaci贸n de una manera que est茅 sesgada hacia sus propios intereses. En su lugar, deben centrarse en facilitar un debate justo y equilibrado entre los participantes.


Errores Comunes
  1. Presentar solo informaci贸n que respalde sus propios puntos de vista o creencias: un facilitador parcial solo puede presentar informaci贸n o perspectivas que se alineen con sus propios puntos de vista, ignorando o minimizando puntos de vista alternativos.
  2. Interrumpir o cerrar puntos de vista opuestos: un facilitador parcial puede interrumpir o cerrar a los participantes que expresan puntos de vista opuestos en lugar de facilitar una discusi贸n abierta y respetuosa.
  3. Uso de preguntas o declaraciones tendenciosas: un facilitador sesgado puede usar preguntas o declaraciones tendenciosas para dirigir la discusi贸n en una direcci贸n determinada, en lugar de permitir una exploraci贸n abierta e imparcial del tema.
  4. Mostrar favoritismo hacia ciertos participantes: un facilitador parcial puede mostrar favoritismo hacia ciertos participantes, d谩ndoles m谩s tiempo para hablar o atenci贸n, mientras ignora o descarta las contribuciones de los dem谩s.

Un facilitador debe identificar y reconocer las emociones de los participantes, ya que afectan la forma en que las personas piensan, sienten y se comportan. Comprender las emociones de los participantes puede ayudar al facilitador a comprender mejor sus perspectivas y motivaciones. Por ejemplo, informaci贸n valiosa sobre lo que es importante para los participantes y lo que podr铆a estar impidiendo que participen plenamente en el proceso. Al identificar y reconocer las emociones de los participantes, un facilitador puede crear un ambiente seguro e inclusivo donde todos se sientan escuchados y valorados.

Una vez identificadas, un facilitador debe hacer que las emociones de los participantes sean expl铆citas y visibles, ya que puede ayudarlos a comprender y manejar sus emociones de manera saludable y constructiva. Al hacer esto, el grupo puede abordar cualquier emoci贸n negativa o conflicto que pueda surgir y encontrar formas de resolverlos.


Errores Comunes
  1. Inducir malentendidos y fallas en la comunicaci贸n por no entender completamente las perspectivas y motivaciones de los participantes.
  2. Participantes que no se sientan escuchados ni valorados.
  3. Facilitar tensi贸n y conflicto dentro del grupo por no abordar las emociones negativas o conflictos emergentes.
  4. Intentar moderar la conversaci贸n pidiendo "respeto" y "profesionalismo", induciendo a los participantes a ocultar sus emociones.
  5. Crear una falsa armon铆a donde las relaciones y las conversaciones parezcan estar "bien", ignorando los conflictos subyacentes.

Un facilitador debe reconocer que los participantes tienen sesgos cognitivos. Un sesgo cognitivo se refiere a c贸mo nuestro cerebro simplifica la informaci贸n y emite juicios sobre el mundo. El pensamiento y la toma de decisiones de los participantes est谩n influenciados por sus sesgos cognitivos. Un facilitador crea un mejor proceso de toma de decisiones al reducir la influencia del sesgo cognitivo.

Pero no es solo el reconocimiento del sesgo cognitivo un aspecto esencial para facilitar conversaciones con 茅xito; tambi茅n es fundamental ayudar a los participantes a identificar y reconocer sus propios sesgos para crear un proceso en el que puedan descubrir c贸mo estos sesgos pueden estar influyendo en su pensamiento y toma de decisiones.


Errores Comunes
  1. Mala toma de decisiones: los sesgos cognitivos pueden influir en la toma de decisiones grupales, lo que lleva a decisiones que pueden no estar bien informadas u objetivas. Esto puede resultar en malos resultados o decisiones que no son lo mejor para el grupo.
  2. Falta de inclusi贸n: los sesgos cognitivos pueden conducir a una falta de inclusi贸n, ya que los miembros del grupo pueden no estar abiertos a escuchar y considerar diversas perspectivas. Esto puede tener como consecuencia una din谩mica de grupo homog茅nea y una falta de creatividad e innovaci贸n.
  3. Conflictos o tensi贸n: los sesgos cognitivos pueden generar conflictos o tensi贸n dentro del grupo, ya que las diferentes perspectivas pueden descartarse o no considerarse adecuadamente. Esto puede crear una din谩mica de grupo hostil e improductiva.
  4. P茅rdida de confianza: si no se abordan los sesgos cognitivos, los miembros del grupo pueden perder la confianza en el facilitador y en el proceso de facilitaci贸n. Pueden sentir que su perspectiva no est谩 siendo considerada de manera justa.

Para crear una atm贸sfera positiva y productiva durante cualquier reuni贸n o conversaci贸n, la persona que la facilita debe gestionar la energ铆a controlando el ritmo, el tono y el sentimiento general.

Esto se puede lograr estableciendo el tono al comienzo de la reuni贸n o conversaci贸n, fomentando la participaci贸n, usando registros visuales o facilitaci贸n visual, tomando descansos y ayudando a todos a mantenerse enfocados.

Hacerlo puede ayudar a garantizar que la conversaci贸n sea atractiva, significativa y productiva para todos los participantes.


Errores Comunes
  1. No establecer el tono al principio: no establecer las reglas b谩sicas y las expectativas para la conversaci贸n desde el principio puede conducir a una falta de estructura y direcci贸n, lo que puede agotar la energ铆a de la conversaci贸n.
  2. Permitir que una persona domine la conversaci贸n: si se permite que una persona domine la conversaci贸n, puede ser dif铆cil mantener el nivel de energ铆a alto, ya que los dem谩s participantes pueden sentirse menos motivados para contribuir.
  3. No alentar la escucha activa: no alentar a los participantes a que se escuchen unos a otros activamente puede llevar a una falta de compromiso y energ铆a en la conversaci贸n.
  4. No usar ayudas visuales: el uso de ayudas visuales puede ayudar a mantener alto el nivel de energ铆a e involucrar a los participantes. No usarlos puede conducir a una falta de inter茅s y energ铆a en la conversaci贸n.
  5. No tomar los descansos necesarios: si la conversaci贸n comienza a sentirse lenta, considere tomar un breve descanso para recargar y reenfocar. Esto puede ayudar a restablecer el nivel de energ铆a y hacer que la conversaci贸n avance. Si no lo hace, los participantes pueden perder la concentraci贸n o estar exhaustos.
  6. Puntos de vista borrosos: es vital asegurarse de que todos se mantengan enfocados en el tema en cuesti贸n y encauzar la conversaci贸n nuevamente si comienza a desviarse. Esto puede ayudar a mantener alto el nivel de energ铆a y garantizar que la conversaci贸n siga siendo productiva.

2. Toma de Decisiones Participativa

Como facilitador, es vital estar familiarizado con las etapas del modelo Kaner Diamond para la toma de decisiones participativa para guiar a un grupo a trav茅s del proceso de manera efectiva.

Para guiar a un grupo a trav茅s del proceso de toma de decisiones participativa de una manera estructurada y efectiva y ayudar a asegurar que la decisi贸n final refleje las necesidades e intereses de todos los participantes, es esencial estar familiarizado con cada una de estas etapas y tener una comprensi贸n clara de los pasos involucrados en cada uno.


Errores Comunes
  1. No ayudar al grupo a recopilar suficiente informaci贸n: si un facilitador no comprende el proceso, es posible que el grupo no tenga toda la informaci贸n que necesita para tomar una decisi贸n informada.
  2. Omitir voces: es posible que un facilitador no se asegure de que todas las partes interesadas tengan voz en el proceso, lo que lleva a una decisi贸n que no refleja las necesidades e intereses de todos los miembros del grupo.
  3. Saltarse etapas importantes: saltar demasiado r谩pido para evaluar opciones, no explorar todas las alternativas posibles y perder la oportunidad de encontrar soluciones creativas.

Como facilitador, debe asegurarse de que el grupo dedique tiempo a cada etapa en una conversaci贸n de toma de decisiones participativa y mantenerse alineado con el objetivo de cada uno, evitando desviaciones y cualquier pr谩ctica o actividad que pueda diluir su prop贸sito.


Errores Comunes
  1. No proporcionar suficiente estructura: la falta de estructura puede generar caos y confusi贸n, especialmente durante ciertas etapas en una conversaci贸n de toma de decisiones participativa, ya que es posible que las personas no sepan c贸mo contribuir de manera efectiva o mantenerse encaminadas hacia el objetivo grupal.
  2. No permitir suficiente tiempo para la exploraci贸n: es esencial dar tiempo a las personas para explorar diferentes ideas y perspectivas durante ciertas etapas en una conversaci贸n participativa de toma de decisiones. Si el facilitador se apresura en esta etapa, puede evitar que las personas participen plenamente en la conversaci贸n.
  3. No alentar la participaci贸n: Ciertas etapas en una conversaci贸n de toma de decisiones participativa son una oportunidad para que las personas compartan sus ideas y perspectivas, por lo que el facilitador debe alentar la participaci贸n y asegurarse de que todos tengan la oportunidad de contribuir.
  4. No gestionar las din谩micas de grupo: los facilitadores deben conocer las din谩micas de grupo y trabajar para crear un espacio seguro e inclusivo donde todos se sientan c贸modos compartiendo sus ideas, critic谩ndolas, discuti茅ndolas y negoci谩ndolas.
  5. No dejar suficiente tiempo para la negociaci贸n y el compromiso: es importante dar tiempo a las personas para negociar y encontrar soluciones que funcionen para todos durante ciertas etapas de una conversaci贸n participativa de toma de decisiones. Si el facilitador se apresura a pasar por esta etapa, puede evitar que las personas participen plenamente en el proceso.
  6. No facilitar la comunicaci贸n respetuosa: el facilitador debe fomentar la comunicaci贸n respetuosa, especialmente durante ciertas etapas de una conversaci贸n participativa de toma de decisiones, cuando las personas est谩n en desacuerdo.

Un facilitador debe abordar cualquier problema o desaf铆o que surja en un entorno grupal sin controlar demasiado o imponer sus propios puntos de vista al grupo. Las intervenciones no invasivas suelen ser sutiles y respetuosas, con el objetivo de apoyar y guiar al grupo en lugar de dictar sus acciones. Al intervenir de forma no invasiva, los facilitadores pueden ayudar a crear un entorno m谩s colaborativo y respetuoso en el que todos se sientan c贸modos contribuyendo y participando.

Los ejemplos de intervenciones no invasivas pueden incluir hacer preguntas abiertas, resumir o parafrasear lo que se ha dicho para asegurarse de que todos est茅n en sinton铆a, reafirmar el comentario de un participante de manera m谩s neutral u objetiva para ayudar a facilitar la comprensi贸n, redirigir la conversaci贸n a un tema m谩s camino productivo si comienza a desviarse, alentando la participaci贸n de los miembros m谩s tranquilos del grupo.


Errores Comunes
  1. Dominar la conversaci贸n: impedir que los miembros del grupo participen plenamente.
  2. Interrumpir el flujo natural del grupo: generar confusi贸n o resentimiento entre los miembros del grupo.
  3. Fracasar en la creaci贸n de un ambiente inclusivo: particularmente con aquellos participantes que pueden sentirse marginados o subrepresentados.
  4. Din谩mica de grupo da帽ina: causar tensi贸n entre los miembros del grupo y dificultar la capacidad del grupo para trabajar juntos de manera efectiva.

3. Facilitaci贸n a Escala

Open Space, World Caf茅 y Pro-Action Caf茅 son t茅cnicas de facilitaci贸n que se pueden utilizar para facilitar conversaciones, debates y sesiones de resoluci贸n de problemas en diversos entornos, incluidos grupos grandes.

Conocer estas t茅cnicas puede beneficiar a un facilitador porque proporcionan un enfoque estructurado para guiar las discusiones grupales y los procesos de toma de decisiones. Esto puede ayudar a asegurar que todos los miembros del grupo tengan la oportunidad de participar y ser escuchados.


Errores Comunes
  1. Usar la t茅cnica incorrecta para la situaci贸n: cada una de estas t茅cnicas est谩 dise帽ada para tipos espec铆ficos de debates o sesiones de resoluci贸n de problemas. El uso de la t茅cnica incorrecta para la situaci贸n puede generar confusi贸n o discusiones improductivas.
  2. No proporcionar suficiente estructura u orientaci贸n: si bien estas t茅cnicas est谩n dise帽adas para ser flexibles y abiertas, el facilitador debe proporcionar cierta estructura y orientaci贸n para garantizar que las discusiones se mantengan encaminadas y sean productivas.
  3. No establecer reglas b谩sicas o expectativas claras: sin explicar las t茅cnicas y establecer reglas b谩sicas o expectativas claras, es posible que los participantes no entiendan c贸mo participar de manera efectiva en la discusi贸n o que no se sientan c贸modos hablando.

Dise帽ar un Open Space coherente se refiere a la planificaci贸n y preparaci贸n para una sesi贸n de espacio abierto de una manera que respalde las metas y objetivos. Esto incluye, pero no se limita a, definir claramente el prop贸sito y el tema, crear un espacio f铆sico o virtual acogedor y atractivo, proporcionar suficientes recursos para los participantes, establecer pautas y protocolos claros y facilitar el cierre del c铆rculo.

Un Open Space mal dise帽ado puede generar una experiencia negativa e improductiva para los participantes, lo que puede socavar las metas y objetivos de la sesi贸n. Es esencial que los facilitadores planeen y se preparen cuidadosamente para las sesiones de Open Space para evitar estas consecuencias negativas.


4. Facilitaci贸n en Scrum

Las responsabilidades del Scrum Master incluyen la facilitaci贸n para apoyar al equipo en el logro de sus metas y objetivos. Mediante el uso de diversas t茅cnicas de facilitaci贸n, el Scrum Master ayuda al equipo a identificar y resolver problemas, generar ideas y tomar decisiones.

Comprender el prop贸sito de cada evento ayuda al Scrum Master a garantizar que cada uno se facilite de una manera que se alinee con sus metas y objetivos. Operar desde el punto de vista de la facilitaci贸n le permite al Scrum Master guiar al equipo de manera colaborativa e inclusiva en lugar de dictar soluciones o decisiones. Esto anima al equipo a tomar posesi贸n de su trabajo y encontrar sus propias respuestas a los problemas.


Errores Comunes
  1. Facilitar los eventos de Scrum de una manera que no est谩 alineada con los resultados esperados: convertir Scrum en un proceso disfuncional.
  2. No proporcionar el nivel adecuado de estructura y orientaci贸n: dejar al equipo sin apoyo y desorientado.
  3. No fomentar la participaci贸n y colaboraci贸n: convertir el proceso de toma de decisiones en uno centralizado o individual.

Un facilitador que conozca el prop贸sito de las diferentes etapas de una retrospectiva puede guiar a los equipos a trav茅s del proceso de manera efectiva y garantizar que la retrospectiva sea productiva y beneficiosa.

Un facilitador que no sabe c贸mo dividir una retrospectiva en diferentes etapas con prop贸sitos espec铆ficos y t茅cnicas de facilitaci贸n puede no ayudar a los equipos a obtener suficiente valor y lograr altos niveles de autogesti贸n.


Errores Comunes
  1. No preparar el escenario correctamente: los miembros del equipo no entender谩n el prop贸sito y la agenda de la retrospectiva y es posible que no se involucren por completo y no contribuyan plenamente a la discusi贸n.
  2. No recopilar suficientes datos: es posible que los miembros del equipo no proporcionen suficiente informaci贸n para permitirles identificar 谩reas de mejora.
  3. No generar informaci贸n significativa: es posible que los miembros del equipo no puedan identificar acciones espec铆ficas que se pueden tomar para mejorar su proceso y productividad.
  4. No decidir acciones espec铆ficas: es posible que los miembros del equipo no prioricen las mejoras m谩s importantes o que no tengan un plan claro para implementar los cambios.

5. T茅cnicas y Herramientas

Las preguntas poderosas son una herramienta valiosa para los facilitadores porque ayudan a fomentar el pensamiento cr铆tico, facilitan la discusi贸n grupal, promueven el crecimiento y el aprendizaje personal y gu铆an la toma de decisiones.

Un facilitador que no domina el arte de las preguntas poderosas puede tener dificultades para facilitar debates significativos y productivos, promover el crecimiento y el aprendizaje personal y guiar la toma de decisiones efectiva.


Errores Comunes
  1. Hacer preguntas cerradas: las preguntas cerradas pueden ser 煤tiles para recopilar informaci贸n espec铆fica, pero es posible que no fomenten el pensamiento cr铆tico o la exploraci贸n. Para ser realmente poderosas, las preguntas deben ser abiertas y alentar a las personas a pensar m谩s profundamente sobre el tema o problema en cuesti贸n.
  2. Hacer preguntas capciosas o sesgadas: las preguntas capciosas o sesgadas pueden influir en la forma en que las personas piensan o responden. Es importante evitar hacer preguntas sesgadas o cargadas en una direcci贸n particular, ya que esto puede distorsionar la conversaci贸n y dificultar el pensamiento cr铆tico.
  3. Hacer demasiadas preguntas: si bien las preguntas poderosas pueden ser una herramienta 煤til, es importante no abusar de ellas. Si hace demasiadas preguntas, las personas pueden sentirse abrumadas o como si estuvieran siendo interrogadas. Es esencial encontrar un equilibrio y dar tiempo a las personas para pensar y responder a sus preguntas.
  4. No dar tiempo a las personas para pensar y responder: las preguntas poderosas requieren tiempo y reflexi贸n para responder. Es importante dar a las personas suficiente tiempo para considerar sus respuestas y no apresurarlas ni interrumpirlas.
  5. No dar seguimiento a las respuestas: las preguntas poderosas pueden generar informaci贸n interesante y valiosa. Es esencial hacer un seguimiento de las respuestas de las personas y explorar m谩s sus ideas, en lugar de pasar demasiado r谩pido a la siguiente pregunta.

Un facilitador debe reconocer situaciones de baja participaci贸n y emplear t茅cnicas de invitaci贸n para mitigarlas porque ayuda a garantizar que todos los miembros del grupo tengan la misma oportunidad de contribuir y ser escuchados.

Esto es importante porque ayuda a crear un sentido de inclusi贸n y permite que se consideren todas las perspectivas. Tambi茅n ayuda a evitar que una o unas pocas personas dominen la conversaci贸n y permite discusiones grupales m谩s productivas y efectivas.

Adem谩s, alentar la participaci贸n puede ayudar a fomentar un sentido de propiedad y compromiso entre los miembros del grupo, lo que lleva a una mejor toma de decisiones y mejores resultados.


Errores Comunes
  1. Ignorar el problema: no darse cuenta de que existe un problema con la participaci贸n o dudar en abordarlo.
  2. Culpar al grupo: culpar al grupo por no participar o culpar a miembros individuales por no participar.
  3. Usar t茅cnicas de confrontaci贸n: tratar de forzar la participaci贸n mediante la confrontaci贸n o llamando a las personas que no participan.
  4. Enfocarse demasiado en un individuo: tratar de involucrar a un miembro del grupo que no participa en lugar de abordar el problema de manera m谩s amplia.
  5. Darse por vencido: desanimarse y renunciar a intentar fomentar la participaci贸n.

Un facilitador necesita diferenciar entre las t茅cnicas de par谩frasis y de espejo porque sirven para diferentes prop贸sitos. La par谩frasis se usa para ayudar al orador a aclarar sus pensamientos, mientras que la duplicaci贸n se usa para mostrar empat铆a y crear una sensaci贸n de conexi贸n. Usar la t茅cnica incorrecta en una situaci贸n dada puede ser ineficaz o contraproducente.

Al ser consciente de los diferentes prop贸sitos y usos de la par谩frasis y la duplicaci贸n, un facilitador puede elegir la t茅cnica m谩s apropiada para la situaci贸n y apoyar de manera m谩s efectiva al grupo y facilitar debates productivos.


Errores Comunes
  1. Uso de la t茅cnica incorrecta: un facilitador puede usar el parafraseo cuando deber铆a usar el espejado, o viceversa. Esto puede ser ineficaz o incluso contraproducente, ya que la t茅cnica incorrecta puede no satisfacer las necesidades del orador o del grupo.
  2. No mostrar empat铆a: si un facilitador utiliza parafraseo en lugar de espejado en una situaci贸n en la que el hablante expresa emociones fuertes, es posible que no muestre empat铆a ni establezca una buena relaci贸n. Esto puede hacer que el orador se sienta no escuchado o incomprendido.
  3. Confundir al orador: si un facilitador utiliza el espejado en lugar del parafraseo en una situaci贸n en la que el orador est谩 tratando de aclarar sus pensamientos, puede ser confuso para el orador y hacer que le resulte m谩s dif铆cil expresarse.
  4. Socavar el mensaje del orador: si un facilitador utiliza el parafraseo en lugar del espejado cuando el orador est谩 expresando emociones fuertes, puede minimizar o disminuir la importancia de los sentimientos del orador sin darse cuenta. Esto puede ser hiriente o desde帽oso para el orador.

Un facilitador debe conocer las diferentes t茅cnicas y herramientas disponibles para la comunicaci贸n visual y saber cu谩ndo usar cada una.

Al comprender las diferencias entre la documentaci贸n visual y la facilitaci贸n visual y saber cu谩ndo aplicar cada una, 茅l o ella puede elegir el enfoque m谩s apropiado seg煤n la situaci贸n y el prop贸sito de la conversaci贸n y garantizar que el grupo pueda comunicarse y trabajar juntos de manera efectiva.


Errores Comunes
  1. Exceso de dependencia en la documentaci贸n visual: si un facilitador no conoce las diferentes t茅cnicas y herramientas disponibles para la facilitaci贸n visual, puede depender demasiado de la documentaci贸n visual como una forma de capturar los puntos clave y las decisiones tomadas. durante una reuni贸n o evento. Si bien la documentaci贸n visual es importante para crear un registro de lo que sucedi贸, no es tan eficaz para respaldar la comunicaci贸n y la toma de decisiones en tiempo real.
  2. Fracaso en el uso efectivo de las ayudas visuales: si un facilitador no est谩 familiarizado con las diferentes ayudas visuales y herramientas disponibles para la facilitaci贸n visual, es posible que las use de manera ineficaz o no las use en absoluto, lo que puede dificultar la comunicaci贸n y la toma de decisiones del grupo. haciendo.
  3. Uso indebido de la documentaci贸n visual: si un facilitador no est谩 familiarizado con el prop贸sito y el uso adecuado de la documentaci贸n visual, puede crear materiales visuales que no sean relevantes o 煤tiles o que no capturen con precisi贸n los puntos clave y las decisiones. realizado durante el evento.

Como facilitador, es esencial comprender las diferencias entre Design Thinking y Design Sprints para que pueda elegir el enfoque m谩s apropiado para el contexto espec铆fico y el problema en el que est谩 trabajando el equipo.


Errores Comunes
  1. Uso del enfoque incorrecto: si un facilitador desconoce las diferencias entre Design Thinking y Design Sprints, puede elegir el enfoque incorrecto para el contexto espec铆fico y el problema en el que est谩 trabajando.
  2. No adaptarse a las necesidades del grupo: el desconocimiento de la estructura y actividades espec铆ficas tanto de Design Thinking como de Design Sprints impedir谩 ajustar el taller a las necesidades del grupo.
  3. No mantener el flujo natural: al no estar familiarizados con la estructura y el cronograma de Design Thinking o Design Sprints, pueden tener dificultades para mantener el taller en marcha y asegurarse de que todas las actividades se completen dentro del tiempo asignado.